海底捞告诉你：一切都不是真的

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作者:天一

8月29日晚，《福布斯亚洲》公布了新加坡50大富豪榜。海底捞的主人张勇来自中国四川，身价138亿美元(约合192亿新元)，击败了排名榜首10年的黄志祥和黄志达兄弟，成为新加坡首富！

第二天，海底捞的股价继续上涨，达到每股37.95港元的创纪录高点。虽然海底捞的股价在随后几天开始波动回落，但截至9月13日收盘，海底捞的总市值仍达到1908亿港元，超过了太古地产、龙湖集团、恒基地产等港股房地产企业。

值得一提的是，2016年从海底捞分拆出来并在香港上市的怡海国际(截至9月13日收盘为487.9亿港元)，如果其市值主要从事火锅底料和调味品，最大的客户是海底捞，那么整个海底捞港股公司的市值将达到2395.9亿港元。截至9月13日，恒大的市值为2363亿港元。

继海天叶巍a股市值超过万科之后，同样是“消费白马”的海底捞港股公司市值也超过了恒大，在港股所有房企中，2395.9亿港元的市值仅次于万科(3140亿)和新鸿基地产(3396亿)。

香港股市的市值不仅超过了大多数房地产公司，而且市盈率不仅远远超过了同行，甚至超过了许多广受追捧的科技公司。通常，市盈率是资本市场衡量上市公司估值水平的主要依据。公司的市盈率越高，市场对其增长的预期就越高，反之亦然。

风数据显示，截至9月10日，海底捞的最新市盈率为85.3倍，而怡海国际的市盈率为70.7倍。相比之下，在港股上市的火锅连锁企业的市盈率只有24倍，而作为港股科技公司代表的腾讯控股的市盈率只有32.2倍。

一些媒体评论说，在新加坡整体经济下滑的趋势下，海底捞逆势而上，似乎给人们萎靡不振的信心注入了一剂强心针。在中国，通过近年来媒体的不断渲染，海底捞已经几乎成为了一个神话，它的火焰如此强烈，不仅普通消费者，甚至很多业内名人都自觉地站在它一边。这也使我们迫切需要接近它，想知道它是什么样的公司。

三次失败的创业经历

海底捞现在的主人张勇是四川简阳人。他初中毕业后去了一所技术学校。技校毕业后，他在四川国营拖拉机厂做普通焊工，工资90元。一天，我听说我奶奶在同一家医院卖烧鹅，成了一户总收入1万元的家庭，她也有了创业致富的想法。然而，我没有丢掉我的焊接工作，只是做了一些副业。

他首先看到博彩业的蓬勃发展，于是张勇借了5000元买了一台游戏机(也就是今天的扑克游戏机)。但在长途汽车上，他被骗买了一块假金表，5000元(有人说是1200元)砸到了水漂。那时候，这应该算是一大笔钱，应该抵得上他几年的工资。我想知道他的家人有没有提到他。

第二次是与人转售汽油。那时，汽油是靠票供应的。他是怎么做生意的？因为媒体报道含糊不清，他仍然不知道。我看到的大多数报道都是这样写的:他也在“收油”的路口等了三天，但一滴油也没收，却被十几个司机吐了一口。

张勇第三次开始了当地人熟悉的麻辣烫生意。一毛钱一串，说张勇很快就赚了一万多元，事实上，光是得到它就需要几十万，但这一大笔钱却被一个发廊里的女孩盯上了，而且由于一场轰轰烈烈的恋爱，那一万多元里什么都没剩下，那应该算在当时。

恋爱受挫的张勇最终下定了决心。1994年3月，张勇辞去了焊接工作，开始开一家火锅餐馆。他叫他的好朋友石永红和他的女朋友李海燕帮忙，带了四桌一壶，开始了他们的创业之旅。

举起桌子，让搭档当老板

火锅餐馆被称为“胡椒”。虽然张勇的父亲是农业机械厂的厨师，但他根本不会做饭。张勇曾在一个论坛上说:“我既不会煮汤，也不会炒菜，我甚至不知道什么是毛肚，我也没有选择好的商店。”但我左手拿着书，右手煎着，一边煎一边学。可想而知，味道一般。”为了让生意红火，他只能在服务方面做得更好:刚开始的时候，他不知道诀窍，经常出错；为了让别人满意，我们付出的比卖出的多。结果，尽管客人们说我的食物不好吃，但他们还是愿意来。"

几个月后，“胡椒胡椒”终于在当地站稳了脚跟。一个喜欢吃火锅的小女孩终于成了张勇的女朋友，因为她经常来。爱情的甜蜜让张勇很快花光了所有的钱。当经济再次陷入困境时，他做了一件大事。

"把所有的钱拿出来，这次我们将开一家普通的火锅餐馆."张勇说。舒萍、石永红、李海燕共募集资金8000元，各持有25%的股份。此时，张勇身无分文，获得了25%的股份。

火锅餐馆开张了，张勇仍然担心新的火锅餐馆该取什么名字。一天，他的妻子舒萍正在打麻将，这时胡正在打牌，恰巧是“海底捞”(四川麻将术语，扑克牌的最后一张牌)。张勇的突然灵感被称为“海底捞”。

开始时，“顾客来了，大家都有意识地工作，客人走了，他们喝水，聊天，打麻将。”赚钱，四个老板一起赚四股；赔钱也要按比例付钱。这个模型很简单，看起来很公平，但是当涉及到做决定的时候，问题经常会出现。张勇觉得“这样的团队走不了多久”，必须有人出面。

《中国企业家》杂志曾讲述过张勇成为经理的故事:一天下午，客人离开后，舒萍和李海燕与两个女孩搭起了一张麻将桌。这时，张勇提出要开个会。女人的战斗精神，没有搭理张勇。不喜欢打麻将的张勇突然从桌子上摔了下来。陌生人离开后，张勇翻过翻倒的桌子，开始了会议，他的脚踩在散落一地的麻将上。张勇说:“一个正式运营的公司必须有一个经理。我决定我应该是经理。”张勇的意思是，一家店铺必须有一个人作为骨干，负责火锅餐厅经营的整体管理，其他人协调分工，从而提高经营效率。

面对这种近乎侮辱性的逼宫方式，他的妻子舒萍没有说出来，令人惊讶的是，她的丈夫和妻子、两个伙伴石永红竟然同意了。

更意想不到的事情还在后面。2004年，张勇提议让其妻子舒萍和石永红的妻子李海燕离开公司，仅成为股东。三年后，即2007年，他让石永红离开海底捞，并以原出资价格从石永红及其妻子处购买了18%的股权。2007年，张勇和他的妻子成为海底捞68%的绝对股东。

那一年，股权的被动转让也让史永红“插在了喉咙里”。有媒体曾问石永红如何认同张勇的“强盗式掠夺”。史永红回答:“我不同意我能做的。”他总是说了算。”

《中国企业家》评论说，张勇对待史永红的方式让人们很容易想到杀驴。但是，当我们把它放在海底捞整体经营的背景下，不难发现这不仅是正确的，而且是必要的，因为要想在红海餐饮企业的竞争中生存，经营者必须有一种果断的战斗气质，这样才能使企业有效率和惊人的执行力。这是海底捞成为现代企业的唯一途径，也是阿里巴巴从18罗汉创始团队中退出的唯一途径。

因此，一些媒体评论说，这一事件是海底捞的“遵义会议”。在这之后，张勇有绝对的权利谈论海底捞。

应该说，除了张勇，海底捞现在还担任公司的董事长和执行董事。近年来，其他三位创始人均在海底捞、瑞星工作，舒萍、史永红担任执行董事，李海燕担任监事。

扩张张之路并不顺利

建阳大本营稳定下来，张勇也垄断了权力，他又开始了其他的想法。1999年，Xi的一位顾客在海底捞吃过饭后，对他的服务留下了深刻的印象，他鼓励张勇开车送海底捞去Xi，并在第二天买了一张张勇去Xi的机票。

所以海底捞走出了建阳的第一站，选择了Xi，因为Xi的一些人愿意和海底捞合作。然而，合作之后，Xi海底捞在头几个月遭受了损失。看到母公司建阳失去了所有的血汗钱。21岁的杨小丽曾是一名出色的服务员，在犹豫是否继续在那里注资时，他站了起来，自愿去了Xi。经过慎重考虑，张勇同意了杨小丽的请求，折断了他的手臂以生存，并果断地要求他的合伙人撤回资金。

完全分权的杨小丽带着企业家的热情来到Xi。发现没有人知道海底捞在那里。她情不自禁地印了一摞海底捞的小广告，然后到处张贴。出人意料的是，他们被城管逮捕，他们的营业执照被没收，他们不得不支付600元罚款。杨小丽开业三天，只做了三桌生意，在城管那里哭了四个小时，最后被释放。

如果广告贴不上，他们会拿着保温壶，把豆浆送到各处，卖给公交车上的人，然后直接在街上抓住顾客。就这样，第一批来自Xi海底捞的顾客被从街上拖了下来。只要客人进入店内，海底捞的“逆天”服务就不难让人“上瘾”。就这样，在短短两个月内，海底捞奇迹般地将亏损转化为利润。进入店内的顾客也为海底捞的特殊服务付费，因此海底捞在Xi安站稳了脚跟。(海底捞背后的温度和系统高度:200亿收入1400亿市值2019年6月10日新浪财经综合版)

在接下来的两年里，海底捞开始在不同的地方复制，首先瞄准北京。海底捞第一次来北京租第一家店时被骗了300万。那是当时张勇所有的现金，但据称对方有很强的背景。在这个网络背景像大海一样深的地方，像他们这样的小人物永远也不能指望这笔钱被收回。

当时，主管经理急得两天吃不下饭，甚至想找个黑社会来解决。张勇听说后，打电话给他说，你值300万？做些严肃的事情。张勇后来告诉媒体:“当然，我感到苦恼。那是我们当时所有的现金。但我真的不怪他。因为我要租房子，别骗我！”

2011年，张勇开始引进日本企业之父稻盛和夫的“变形虫商业模式”，这是一种关于公司组织结构的理念。整个公司被细分为所谓的“变形虫”小群体，以数量授权的形式，每个小群体被赋予管理责任，在组织结构模块化的同时，培养了更多具有经营者意识的领导者。

根据这一理论，海底捞将拆分其底料加工、物流配送、供应链管理、店面装修和餐饮员工培训。很快，结果立刻显示出来。自2011年以来，海底捞在不同地方开设的店铺大幅增加。关于海底捞、护城河和天花板，你更看重谁？资料来源:智通金融网)

根据亿欧元的数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，新增37家。

此后，中产阶级经历了“三大公共消费”限制政策的出台，高端餐饮遭受重创，但海底捞依然屹立不倒。

截至2018年底，海底捞共有466家餐厅，其中国内餐厅430家，海外餐厅36家，均为直接经营。自2017年以来，该公司加快了开店速度，2017年新店98家，2018年新店200家(7家店铺关门)。据估计，到2020年将有900多家餐馆。

门店扩张的重点是二三线城市，2018年二三线城市新开门店135家，占海底捞全年新店的67.5%。

从1994年到2004年，海底捞只开了8家店；从2004年到2017年，海底捞共开了273家店；2018年，海底捞共开设了320家店铺，其中大部分在中国大陆，数十家店铺已走向海外。2018年，计划在一年内新开约200家店铺。

海底捞挣多少钱？

2018年9月26日，海底捞在香港证券交易所上市，开盘上涨超过10%。

根据公开财务报告，2018年，海底捞466家店铺的收入为164.9亿元，平均每个店铺的月收入为295万元；净利润为16.49亿英镑，同比增长38%。收入主要依靠餐饮，占97.2%。外卖业务仅占1.9%，比2017年下降了0.2%。

单间店的具体情况如何？

根据财务报告数据，2018年，一线城市都有同样的门店(营业时间超过360天的门店，全国共有145家)，单店平均月营业额超过500万元；二线城市484万；三线及以下城市357万人。算上新店(共430家)，一线城市单店月收入为317万；314万二线城市；中国有241万个三线及以下城市。这样的利润水平在业内堪称经典。

据《鸡蛋解决方案创业》编辑部介绍，一般来说，在一线城市，一家1000平方米的独立经营的火锅餐厅每月收入高达200万元。据公开信息显示，海底捞新店在1-3个月内实现了盈亏平衡，并能在6-13个月内收回以前的支出成本，从而进入稳定的盈利局面。在海底捞开一家新店的费用大约是800万到1000万元。

海底捞为什么要这么做？

海底捞创始人史永红曾透露，海底捞创业之初，根据顾客的视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉五种感受，制定了五种产品。这五个产品是环境、口味、食物、价格和服务。这些产品实际上是在用户和海底捞之间可能有联系的前提下总结出来的。(海底捞做到了这三点，解决了餐饮企业的上市问题。2018/09/27盒米企鹅)

在这几点上，就环境而言，主要餐馆的位置实际上没有明显的差别，竞争的根源集中在最后四项。其中，口味、菜肴和价格是餐饮企业赖以生存的基础，服务是转型和升华的关键。说到今天的海底捞，它的优质服务似乎是最好的标签。但是当人们去一家火锅餐馆时，他们的最终目标是吃它，也就是说，品尝菜肴至少是吸引它的基础。就海底捞而言，如果它的服务是100分，如果菜肴的味道不是90分，别人就做不到，也不会一遍又一遍地享用。因此，对于餐饮业来说，能够让顾客回心转意的第一个因素必须是菜肴和口味。由于菜肴的口味是人为操作的，随着海底捞的全球扩张，如何在扩大的同时保证菜肴口味的一致性，即标准化复制，是我们应该关注的焦点。

首先，聪明的利润定价

此表为2010年北京地区的统计数据。据粗略计算，海底捞菜肴的平均毛利率超过85%，但顾客并不觉得贵，这是由于一些巧妙的定价策略。一般来说，对于公众熟悉的敏感商品，采用低毛利定价；对于公众不熟悉的非敏感商品，采用高毛利定价。这种定价策略的目的是将顾客对熟悉商品低价的喜爱转移到对企业大多数商品的购买上来。

具体来说，我们应该采取以竞争为导向的定价规则来应对，以明显低于竞争对手的价格为我们自己的与竞争对手的特殊产品相似的产品定价，以赢得客户，在此期间其他产品的价格保持不变。(海底捞复业的历史及其六大成功点，朱小磊，2018-09-2)

其次，就菜肴的味道和质量而言，海底捞的供应链几乎达到了极致。

当每个人都在为自己的口味而竞争时，海底捞找到了另一种提供服务的方式，打造食品和基础材料供应链，并通过多年的运营筑起壁垒。

海底捞供应系统大部分由关联方完成。食品配料:扎鲁特旗为海底捞提供优质的牛羊肉，竖亥供应链源于为奇天便利店、九毛酒等大众化餐厅和便利店提供食品配料。海底捞表示，其仓储服务、物流服务和食品供应由竖亥集团承担，该集团是一家成立于张勇的独立专业公司。2015年至2017年，双方的关联交易分别为14.4亿元、18.5亿元和26亿元。

同样由张勇建立的怡海集团向海底捞提供零售产品和即食火锅产品。2015年至2017年，关联交易分别为4.4亿元、5.9亿元和9亿元。怡海国际甚至先于海底捞在香港上市。目前，怡海国际以7.9%的市场份额位居第二。作为海底捞的供应商，怡海国际在战略布局上具有协同效应。

海底捞创始人张勇夫妇和石永红控制的7家公司间接控制了8家有代表性的上下游公司，完成了整个火锅产业链中7个环节的布局。包括:调味品、配料、供应链、技术等等。由此可见，海底捞涉及到整个火锅产业链的上游，包括配料、底料、人力资源、装修等的供应。，并且每个环节都成立了独立运作的公司。整个产业链布局在保证菜肴口味和质量的基础上，保证了原料的最佳成本，使海底捞不再只是一家连锁火锅餐厅，而是一个扎根于整个火锅产业链的群体。也就是说，它的利润不再局限于下游的火锅餐饮服务，还包括上游的原材料供应，如基料和食材。根据行业专业人士的分析，这些领域可能会涌现出非凡的企业。这是海底捞核心竞争力的另一个方面。

海底捞核心竞争力的第三个维度是低租金

根据财务报告，海底捞的租金成本只占4%。业界普遍认为，合理的租金成本占不到20%。即使它像麦当劳一样出名，一个300平方米的商店年收入约为900万元，租金为3万元/平方米，应该占7-8%。

换句话说，海底捞的租金成本低于麦当劳。他们对地产一方有很强的议价能力，而且他们受到地产一方的邀请。此外，超高的公寓效率也降低了出租率。

综上所述，海底捞的核心竞争力不是我们肉眼可以看到的优质服务，而是依托整个产业链构筑的保证菜品质量和低成本的护城河，高劳动力成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务，低租金保证净利润。(海底捞“骗局”:一年赚165亿的不是服务。破译巨额利润和损失的真相！2019年06月09日资料来源:鸡蛋解决方案创业(身份证号:满捷创业)作者:鸡蛋解决方案创业编辑部

供应链的完整性保证了菜肴质量和规模复制的成熟，低廉的租金价格保证了成本控制，巧妙的定价带来的巨额利润保证了经营利润水平的稳定，所有这些都为餐饮企业在红海竞争中立于不败之地奠定了基础。然而，如果它想成长、改变，甚至脱颖而出，成为行业领导者，它还需要最关键的一点:服务。

有很多关于海底捞服务的笑话。这些真假故事把一个以赚钱为最终目标的企业塑造成餐饮业的“读者”和“知心朋友”。不能说这种类似病毒的情感传销给了海底捞最有特色的企业标签文化。至于这些笑话，我相信只要你对它们感兴趣，你一定看过很多，我就不在这里重复了。我们想问的是，实质上，这种服务没有技术内容，也没有门槛。也就是说，其他企业只要想学就应该能够做到，但是为什么海底捞要坚持到底呢？

一种说法是像对待家人一样对待员工。

海底捞从四川开始。它的大部分员工来自四川农村。当他们第一次进城时，他们什么都不知道。据说海底捞还教他们如何看地图、使用抽水马桶、乘地铁、收公交卡和其他基本的城市生活方式。

一些媒体人士还写道，海底捞在北京四环路租了一个环境好的社区作为员工宿舍，还专门雇了阿姨帮员工洗衣服、换床单和打扫宿舍。在北京的冬天，该公司还分发热水袋，甚至有专人在晚上倒热水。(海底捞复兴的历史及其六大成功点，朱小磊，2018-09-27)

此外，海底捞的许多服务员都是员工介绍的亲戚。这种很容易导致派系斗争的招聘方式使得现代企业避免了这种现象，但张勇说:“只有当员工对企业有了认同感和归属感，他们才会真正快乐地工作，努力工作，然后通过他们传递海底捞的价值观。”想象一下，你可以和朋友、家人一起工作，你自然会非常开心。这种快乐的情绪对你周围的人很有感染力。”(138亿美元！海底捞创始人张永成是新加波的新富！解释其背后的原因，2019年8月30日)

这些事情似乎证实了海底捞给员工“家”的感觉。然而，由于缺乏专门的调查机构，这只是媒体人单方面提供的。老实说，我对此没有把握。那么海底捞的员工在这里真的有宾至如归的感觉吗？让我们看看下面的报告。

2014年11月，80后青年肖桑来到海淀区工作。他想吸取教训，将来开自己的餐馆。第一个月，他非常兴奋，觉得海底捞的企业文化非常好。他的想法是在这里简单地工作。

但两个月后，我拿到了中级资格证书，辞职了。起初，有五个人和小桑一起被分配到这家商店只呆了两个月。他们一个接一个地离开了海底捞，他是最后一个离开的。不仅如此，去年年底，他店里服务室的员工一口气离开了三分之二。目前，在海底捞，三个月内新员工的流失率几乎达到了70%。

小桑有苦衷。他问:海底捞不是一种家庭文化吗？为什么他感觉不到温暖？他只看到山脉排成一行，如果新来者不在rise/きだよ/，他们仍然会被挤压？

听完记者讲述的小桑的故事，张勇掐灭了烟头。“家庭文化本身是他们的想象，也是媒体的想象，(黄铁鹰)教授和我们的员工自己的想象。”

员工认为张勇很善良，会握着他的手哭着表达感激之情。“我说拉倒，你去看《资本论》，你就知道我是怎么剥削你的。事实上，我一点也不善良，我有一个清楚的交代。只有当我有了一个明确的帐户，你才能作为一个农民在北京买房子。现实是残酷的。我不能每天都按照自己的理想生活。我必须与竞争作斗争，我必须想办法让客人来吃饭，我必须赚钱！如果你不赚钱，我死的时候你也会死。这是一个非常简单的原因。”

虽然我对别人把海底捞称为家庭文化感到恼火，但在2014年初，张勇发表了题为“我真的想有一个家”的内部演讲。在他的讲话中，他传达了一个意思，希望海底捞的员工能够通过自己的努力和奋斗赚到足够的钱，并且能够在市里买一套房子安顿下来，接下自己的孩子。因此，张勇要求人力资源部为员工提供以下服务:帮助员工组织集体采购，尽力帮助员工安排子女上学，尽力帮助员工节约资金，确保家居装修质量。

尽管张勇声称在剥削员工，但他在讲话中情绪激动地说:“我们现在必须努力工作，决不能在离山顶只有一公里的地方摔倒。”相信我，(如果你放弃的话)总有一天每个人都会和我们留在家乡的孩子结婚，这种苦果是很难咽下去的。”

这篇演讲有三点启示:海底捞的员工仍然主要是不发达地区和外来务工人员；海底捞希望他们用自己的双手创造尊严和幸福；在张勇看来，家是一个以员工为中心的小实体，而海底捞更像是一个帮助他们实现建造家园梦想的平台。“对于高科技公司的员工来说，他们追求的是幸福，但我们的员工根本不追求幸福。我们追求的是做人的最低尊严。”张勇说。(海底捞创始人张勇:残酷的内部淘汰从来就不是一种家庭文化。赢尚，2015年4月22日08:13来自:中国企业家杂志)

张勇说的是真的。他在美国考察归来后，实行了计件工资和最后一次淘汰制度。一些接近海底捞的人观察到，在最后一个位置被取消后，商店经理之间和商店之间的气氛发生了变化。海底捞不仅不再有“家”的感觉，而且更接近华为的“狼”文化。

也许这就是海底捞员工的真实生活状况。与听起来相比，这听起来很残酷，但可能更接近事实。

海迪劳一贯的服务态度背后，是其成熟的人力资源系统的支持。

海底捞服务的根本逻辑不仅仅是对服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制。为此，海底捞大学专门成立了人才培训中心。

海底捞大学为商店保留干部，只培训大堂经理或商店经理。员工需要全职培训。大堂经理需要5-7天，商店经理需要2周，主要学习系统制定和实际操作案例。这是一个流动班，任何地区的学生人数都符合要求，这是每个从基层管理的员工都必须经历的过程。它为基层员工提供了一条清晰的晋升途径，员工可以在这里看到自己的未来。

海底捞采用扁平化管理模式，商店享有更大的自主权，甚至服务员也有自主权，他们可以自行决定豁免消费者。这种分工可以调动商店的积极性，更好地为顾客服务。海底捞的人才管理和激励机制大致如下:

1.只做直销；2.持有团体；3.员工的“计件工资”；4.师徒制。

此外，海迪劳信奉“双手改变命运”，经理薪酬方案完全体现了企业价值观。

(海底捞“骗局”:一年赚165亿的不是服务。破译巨额利润和损失的真相！2019年06月09日资料来源:鸡蛋解决方案创业(身份证号:满捷创业)作者:鸡蛋解决方案创业编辑部

海底捞未来的不确定性

张勇说:“其他人认为海底捞现在很好，但我经常感到危险，有时在梦中醒来。”

服务已经成为海底捞的好武器，也成为其业务流程中难以卸下的沉重负担。

本文通过招股说明书的数据分析了海底捞的成本结构，并将其与另一个火锅品牌夏布夏布进行了比较。

我们发现数据也证实了差异化服务给海底捞带来的成本压力。光是人工成本，两者之间的差异就有5.5个百分点。在利润普遍较低的餐饮业，这种差异有时是致命的。

此外，海底捞的服务能否与消费者不断变化的口味相竞争也是一个问题。

大众的口味是多变的，当变化来临时，最成功的企业很难面对。在口味高度分散的中餐中，受欢迎程度更是难以捉摸。目前，规模最大的海底捞只占整个中国食品工业的0.3%。2017年，海底捞净利润为11.94亿元，超过所有9家内地上市餐饮企业的利润总额。海底捞的表现一直很出色，其地位似乎也很稳定。然而，事实上，许多火锅餐馆已经切入细分类别的市场。典型的以特色菜为主的毛都火锅和正在各地迅速兴起的净红火锅。

根据美团点评和中国烹饪协会的调查，2017年消费者更喜欢“甜鲜”或“咸鲜”口味，而辣首次被挤出最受欢迎的口味。这对海底捞来说不是一个很好的信号，因为海底捞主要关注的是四川火锅的辣味。(1000亿海底捞，它会成为下一个南方美人吗？创比特2018-10-06)

在我们谈到海底捞是一个企业之后，让我们来谈谈它的老板，他来自四川，现在可能是新加坡的张勇人。

张勇14岁时，读过卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的著作，甚至读过三次《第三帝国的兴衰》。不管他是否理解，他有耐心读完这些书，因为上帝已经死了。黄铁鹰问他:“这些书对你的最大影响是什么？”张勇说:“自然平等的人权和尊严。”

我们可以看到，这位自称有人权天赋的老板，竟然当众踢翻妻子的麻将桌，踩着麻将桌开会，赶走了他成长过程中患难与共的创业兄弟。

曾经有人问他，他今天成功的原因是什么。他回答说，也许是因为我善良。在之前接受《企业家杂志》采访时，我公开声称自己一点都不友善。

海底捞在北京开店时被骗了300万元。执行经理想给黑社会打电话，张勇亲自打电话阻止了它。他还开玩笑说，海底捞在一家购物中心开了一家商店，这家商店与旁边的餐馆发生了冲突，员工们打了起来。就在张勇来店里看的时候，他二话没说就冲了上来。

在公共场合，同一个人以几乎完全相反的形象出现在人们面前，这使得人们很难判断哪个是对的，哪个是错的。

在我们看来，它们都是真的。平等和飞扬跋扈，看谁的；冲动和理智，看在什么场合。

对于员工来说，所谓的家是温暖的，这实际上是媒体人无缘无故的生化反应。一步步从社会底层爬上来的张勇非常清楚农民工最需要的是什么，首先是生存和尊严，然后是公平和氛围。简单地说，第一，应该有不会输给别人的工资，第二，应该有一个可以看到希望的上升通道，海底捞做得很好。

海底捞经历了从本土文化到狼文化的转变，从角落里的一家火锅餐馆到举世瞩目的大型上市公司，这表明在海底捞看到的所谓关爱服务不再是发自内心的，而是一个标准的商品标签。这再次证明，海底捞广受欢迎的海外服务风格并非源于人性的柔美，而主要是一种商业行为，因为人性本身并不可靠。

有人说，海底捞的成功是由于它有中国特色的社交场合。我认为这显示了中国人民生活状况的尴尬。为了生存，在外面，我们像狗一样低头；为了生活，我们在家像狗一样忙碌。不管我们在哪里，我们都是看不到边缘的奴隶。只有当我们来到这里，我们才能感受到被重视和信任的感觉，以及久违的归属感和满足感。正是这个陌生人给了人们他们所期望的遥远的温暖。

所以人们经常来这里。事实上，众所周知，这都是假的。