打造品牌零售银行 向高质量发展转型

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江苏如东农村商业银行围绕“打造南通有影响力、有地方特色的现代品牌零售银行”的发展愿景，着力增强“自我革命”的创新能力和敏锐的市场调节能力，通过做好渗透地方市场、推进业务流程再造、加强全过程风险管控、构建多元化业务结构、培养多领域人才等工作，不断增强“三农”和小微企业的发展后劲。

江苏如东农村商业银行着眼于“打造南通有影响力、有地方特色的现代品牌零售银行”的发展愿景，把握现在，规划未来，努力增强“自我革命”的创新能力和敏锐的市场调节能力，不断“赋权”发展，帮助“三农”和小微企业，努力推动优质发展走向“现实”

做好各类地方市场的渗透工作

如东农村商业银行充分服务于农村振兴战略，摒弃传统的规模扩张和单一发展理念，把握集约化发展的关键，着力提高“三个比例、四个增长率”等指标，优化业务模式，集约培育本地市场，构建坚实、轻盈、灵活的业务体系。

首先，搞好企业业务。如东农村商业银行以县委、县政府的“大企业多元化培育计划”为重点，加大对先进制造业、新兴产业、现代服务业和地方支柱产业的营销支持，大力发展金融管理、结算、保险、投行、外汇等服务，为客户提供“一站式”综合金融服务解决方案。

二是做好小生意。本行加强辖区内小微企业和个体户的走访和备案工作，充分把握和及时满足客户资金需求。依托县政府园区载体优化工作，充分发挥园区主体地位的平台聚焦作用，加强对小企业的日常救助和风险管理，构建基于传统信贷业务的小企业金融服务计划，实现与小企业共同成长。

三是突破小额信贷业务。本行关注个体工商户、农民、优质项目企业家等低活跃度客户群体，发展无担保信贷小额信贷业务；同时，通过手机自助贷款、微信渠道等方式，发展青年客户、互联网客户、消费金融客户等高活动客户群体，打造线上线下两轮驱动模式。

第四，加强零售业务。本行充分利用网络覆盖和人员优势，扩大客户基础，以个人贷款为突破口，快速提升零售产品和服务能力，深化和渗透本地零售市场，打造值得信赖的个人理财业务，成为如东人养老融资和置业的“最佳金融合作伙伴”。

根据需要促进业务流程再造

如东农村商业银行以“精简融资流程”的专项行动为出发点，进一步推进流程银行建设，按照问题导向、需求导向、效果导向的制度供给逻辑，积极开展业务流程再造，强化内部精细化管理，更好地服务“三农”，推动普惠金融发展。

首先，优化业务流程。本行秉承“高风险长流程、低风险短流程”的理念，不断完善针对不同产品和客户的信贷业务差异化流程，减少不必要的中间环节，提高服务响应速度。加强信贷业务全过程精细化管理，进一步完善贷前调查、贷款审核、贷后管理等流程管理机制，推进信贷管理模式转变。

二是加强数据治理。通过数据标准的梳理和建立、元数据的管理和数据图的建立，有效提高了数据质量，解决了系统区间导致的数据不一致和业务指标不一致的问题。本行将数据应用嵌入业务运营、风险管理和内部控制的全过程，有效捕捉风险，优化业务流程，实现数据驱动的银行发展。

第三，做好渠道创新。本行充分利用省联社互联网金融平台，丰富网上金融产品，满足客户融资需求。本行积极推进手机银行、微信银行等网上渠道，充分开发商户收单、移动支付、情景金融等网上金融业务功能，丰富服务渠道。同时，加快网点转型，逐步将标准化流程业务转向自助渠道和在线渠道，有效提升服务模式。

分阶段加强全过程的风险管理和控制

如东农村商业银行坚持底线思维，建立健全科学严谨的风险管理组织架构，加强全面风险管理，因地制宜做好金融风险的防范、应对和处置工作，坚决把握系统性金融风险不发生的底线。

第一，加强风险监控。本行加强客户分类管理，适度放宽涉农和小微企业不良贷款容忍度，区别对待、维护和施压，充分发挥风险预警系统功能，及时实施风险缓释措施，实现早发现、早处置。

第二，提高资产质量。本行大力清理和减少不良贷款，加大盘活现有不良贷款和利率过高或过低贷款的归集和处置力度，坚持“一户一策”的工作方法，制定归集和处置方案，并早抓到位。本行继续开展表外不良贷款全收全索活动，充分调动全行催收的主观能动性，逐笔查处核销贷款，依法催收，提高诉讼执行率，全力打好不良资产催收攻坚战。

第三，建设合规银行。本行坚持“教育第一”的原则，定期开展合规和案件预防培训，根植守法合规文化，提升全体员工的合规意识。本行通过联网升级内控合规体系，充分发挥系统在业务学习、违规报告、发现问题整改等方面的作用。，提高合规管理效率，加强员工行为管理，扩大员工异常行为调查覆盖面，加大违规责任追究力度，从而使警钟长鸣。

构建利润增长的多元化业务结构

如如东农村商业银行改变了过度依赖存贷款利差的盈利模式，在坚持其本源的前提下，开展了资本占用少、综合效益高、资本效率最大化的资产业务，提高了信贷资金对中间业务收入和综合收入的带动作用，构建了多元化的利润增长业务结构。

首先，优化收入结构。大力发展小微企业金融业务和消费金融业务，提高各类贷款在总资产中的比重；加大企业存款营销力度，不断优化债务结构，降低资本成本。在保持客户和市场份额的基础上，本行还逐步引导客户资金投资理财、保险、基金等产品，有效增加了中间业务收入。

二是完善定价机制。本行根据客户群配置不同的产品和利率，采取差异化的经营策略，扩大利差收入。同时，深化管理会计的实施和应用，建立和完善资本转移定价体系，客观反映企业的边际成本和收益，增强精细化定价能力，扭转盲目跟风、浮上台面的粗放式定价策略；转变绩效考核模式，将资本成本和风险成本引入考核体系，逐步树立资本引导业务发展和资本节约经营管理的理念。

三是增加中间业务收入。本行将中间业务作为改变收入结构、提高经济效益的新增长点，推动低水平支付结算业务向代理保险、基金、理财、贵金属等高附加值业务发展，加快非利息净收入增长。提高非利息收入的比重；大力拓展投资银行、资产管理、托管等轻资产业务，丰富中间业务收入场景，引入“投资于外部世界”，加强有针对性的产品投资，实现多元化经营。

多领域培养加快人才梯队建设

如东农村商业银行坚持党管人才的原则，加快人才队伍建设，充分发挥人才的主导作用，将人力资源转化为核心竞争力。

一是完善就业机制。本行推进干部管理“三个机制”的落实，鼓励干部有明确的前进方向；遵循市场原则，实行“职位可以提升，收入可以高低，员工可以进出”，实行动态管理，促进员工改变工作状态，提高劳动效率；探索“双渠道”晋升机制，根据员工职位、服务年限、职称等建立职级序列。一是在同一层级设置不同的等级，根据绩效贡献、线评、违规等因素调整等级，建立专业等级和岗位的差异化薪酬机制，让技能型员工充分发挥专长。

二是加强内部培训和外部引进。本行深入推进“青年人才”训练营机制，选派优秀人才到多部门、多岗位进行培训，推进干部梯队建设，及时补充“新鲜血液”，努力建设一支“政治过硬、结构优良、业务精通、充满活力”的干部人才队伍。通过邀请和猎头咨询，本行引进了产品研发、金融市场、金融技术、产品营销等领域的专业人才。，从而发挥“鲶鱼效应”,激发人力资源的内生活力。

第三，完善薪酬体系。本行优化现有人员结构，保障前台“大营销”人员需求，将人力资源向创收业务和产品线倾斜；进一步扩大分支机构、部门和办事处之间的绩效差距，确保绩效向产生效益和做出贡献的分支机构、部门和个人倾斜，激发所有员工的积极性。

(作者是江苏如东农村商业银行党委书记、行长)