江瀚：员工午休被开除 曾被奉为圣经的海尔模式病了？

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曾几何时，海尔在中国拥有无与伦比的市场优势，张瑞敏和他的海尔模式甚至成为许多中国企业管理的圣经。然而，这家被称为中国管理模式重要源头的公司，最近被推到了风口浪尖。到底发生了什么？海尔模式现在怎么样了？

首先，海尔被驱逐出热门搜索

据中国经济网报道，9月6日，一段海尔集团四名员工被检查人员拍照并被勒令在一周内离开的视频被发布在微博上。视频中的通知显示，2019年8月27日，有四人因午餐后未能及时返回工作岗位，睡在创派一楼的咖啡厅里而被通知处罚。处罚决定后，这四人将被立即释放，分离过程将在本周内完成。如果不能在期限内完成，人员和损失将合并，期限后发生的人工成本和其他费用将由小微业主全部购买和损失，该职位将在三个月内没有人员。

视频中还采访了青岛海尔的一些员工。很多员工说海尔集团中午只有30分钟吃饭，却没有午休时间。此外，有检查员进行检查，一旦他们发现午休，他们立即解雇。也就是说，为了防止员工午休，海尔专门成立了一支巡逻队，主要检查员工的非法午休。一旦被发现并拍照，他们很可能会被立即解雇。

对此，海尔的官方答复是，关于“员工因午休被解雇”一案，海尔集团人力资源平台发表声明称:四名员工在休息时间没有午睡，而是在工作时间睡在公共接待场所。该行为违反了海尔员工的行为准则，属于一级违规，劳动合同应按规定终止。海尔表示，公司制度规定，员工可以在11: 30到13: 00之间安排自己的用餐时间。从董事长到每一个员工，同样的标准，平等的待遇。

海尔指出，海尔有明确的公司制度和员工行为规范，对做与工作无关的事情有详细的规定。同时，海尔的制度和员工行为规范不仅符合中国的法律法规，而且已经得到海尔集团和各法人公司职工代表大会的讨论和批准。

这个回复充满了官方的味道，可以说是合法合规的，但是仍然很难说服大量的网民。就连在海尔工作的网友都说，所谓的一个半小时的用餐时间实际上是分成三批轮流用餐。从表面上看，员工的用餐时间是一个半小时，实际用餐时间是30分钟。

曾几何时，海尔是中国企业管理的典范。根据开心宝的数据，海尔集团不是当年的小工厂，而是一个拥有77个直接系统子公司和100多个间接关系的超级集团。张瑞敏和他的海尔模式在中国几乎所有商学院的案例数据库中都名列前茅。大量企业正在学习海尔模式。海尔模式长期以来被视为中国企业管理的圣经，甚至被称为传统企业互联网改造的经典。目前，

第二，海尔模式应该是什么样的？

事实上，这次引起轩然大波的是海尔为应对互联网变革而构建的新管理模式，即“一人一人”模式。2005年9月20日，张瑞敏首次提出“一人一人”的双赢模式，2015年提出“一人一人”管理模式2.0，2017年正式推出“一人一人”管理模式。据了解，张瑞敏的管理哲学源于康德的名言“人是目的，而不是工具。”从充分利用组织开始，释放人的最大潜能。

人是员工，订单不是狭隘的订单，而是用户资源。“一人一人”是指每个员工直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值共享。事实上，从某种意义上说，海尔正在采用一种集团制模式，海尔对员工的管理原则是“竞争一个单一的工作，根据一个单一的工作聚集和分散。”

从理论上讲，海尔的一对一模式应该是一个很好的制造商模式，让员工从企业的员工变成企业的企业家，从而把海尔原来的超级企业船空母船变成一个团队出海的超小型船队。如果做得好，企业的管理目标将直接落到企业的每一个员工身上，从而减轻压力。

但是，从这次午休中，我们可以看到海尔的“一对一”模式在运行过程中已经出现了问题，我们可以仔细总结这些问题:

首先，过度创新的人事制度和过时的管理制度之间的矛盾。我们需要理解的是，“一人一机”是一种非常创新的做市商模式，它要求企业的整体市场运作遵循做市商机制，不仅是人事制度和商业模式，还要有更新的管理模式，比如谷歌的okr管理模式。如果我们把海尔的管理放在硅谷和其他美国创新的高地，我们会觉得这种被别人检验的模式是一百年前的管理制度，这很适合卓别林的现代。在真正的基于互联网的制造商企业模式中，当员工睡觉和工作时，你根本不需要担心管理。当他们需要工作时，他们就会去。当他们需要工作时，他们会比任何人都认真。绝对没有必要让人们盯着他们，用鞭子催促他们。这就是为什么谷歌的休息室和会议室可能比办公室多，就像华为的床垫文化一样。

其次，每个员工如何理解管理策略？决策者机制的核心是要求每个员工都是高度自觉的创业型人才，这样的人才才能很好地理解企业的发展方向和战略，并按照企业既定的目标来实施。但是，海尔目前的问题是企业规模太大，在这样大的企业规模下，每个员工都很难理解企业的战略和目标。海尔没有采用互联网公司的人性化管理模式，也没有真正理解底层人员在顶层“以人为本”的内涵。尤其是在复杂的业务流程下，企业很难真正推动“以人为本”的整合。

第三，过度的微小型化导致战略协调的无序。海尔本身就是一艘巨大的企业母舰空号。在这种情况下，海尔的大部分业务注定不能由一两个部门来完成，这需要大量的协作和业务合作。然而，在“人与个体的统一”之后，过度的小型化实际上使企业变成了一个完全分散的个体，每个人对绩效指标都有很大的压力，这些绩效指标很难按时、按量完成。当外部部门需要战略协调或合作时，小微部门没有精力形成合力来推动业务发展，这让我们看到了很多问题。

第四，压力过大的负激励效应。在这次事件中，我们看到了海尔的“个人薪酬”。所谓“个人薪酬”，就是将员工的工资与绩效完全挂钩。但是，在实施过程中，这种绩效环节已经变成了一种消极的激励，每个人都会因为别人的一个小小的失误而担心自己的工资受到影响。在这种唯绩效主义的影响下，每个人都担心当月的指标，无意为公司的长远发展服务。事实上，这种过度的消极激励也引起了员工的长期不满。

事实上，海尔的午休不仅不像午休那么简单，也反映了互联网时代传统制造企业转型的艰难。虽然海尔设计了一个很好的“一对一”的制造商模式，但是这种模式的配套措施存在很大的问题，午休只是一个导火线。海尔是否真的能促进企业的长期发展，还需要做很多事情。