中国一重：改革重塑发展路

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■我们的记者杨同玉

“有多难？作为一家上市公司，如果你亏损，你将不得不退出资本市场。”中国第一重工业协会主席、改革办公室主任刘长仁坦率地说。2016年，重大亏损达57亿元，16家子公司的12户亏损，资金链几乎断裂。今年5月，刘明忠出任中国第一重工股份有限公司董事长兼党委书记，带领新班子，将雷霆改革推得头破血流，一举扭亏为盈。截至2018年，营业收入137.8亿元，利润2.86亿元。"企业加快了发展，实现了重生！"刘长仁说道。因此，中国的“一股独大”多次成为国有资产制度的典范，并被称为“一股独大现象”。

解放思想，消除弊端，树立新观念

刘明忠在危急时刻承受着巨大的压力。“我想的是如何深化改革，让第一个走出困境，重振雄风。”

中国钟毅集团是中国重型装备制造业的龙头企业，是关系国家安全和国民经济命脉的重要骨干企业。但由于无法适应市场经济，到2016年，已连续三年亏损，亏损金额达57亿元，对外贷款136.05亿元。如果不能在2017年扭亏为盈，钟毅股票将被迫从资本市场“退市”，而钟毅没有退路。

“一是地处东北，计划经济烙印深，市场观念不强，消极保守的‘坐等’思想严重。”刘明忠说。经过一番苦心研究，一场关于“解放思想”的大讨论开始了。

刘明忠领导公司领导小组分别召开了管理层、劳模、营销、技术和退休代表座谈会，并将其推广到职能部门、下属公司和员工。关注企业制度、机制、产品质量、营销等关键问题。，进行了全面的讨论，找出了11个方面的226个问题。

刘长仁说，经过大讨论，找到了一个大问题，凝聚了发展共识，凝聚了改革智慧。

2016年下半年，刘明忠抓住主要矛盾，大刀阔斧地进行改革，从“机构臃肿”到“精干高效”，从“要我做”到“我想做”，从“大锅饭”到“差异化”，而“变革”一词率先打开了转型发展之路。

当有人还在观望的时候，刘明忠做出了决定性的一步:所有的员工都在竞争！

钢厂的改革首当其冲。2015年，钢厂废品率超过10%，直接损失超过8000万元。刘明忠要求所有四位董事站起来重新竞争。经过层层考核，除了一个成功的岗位外，其余三个都成了普通员工。刘明忠说:“不管这支球队有多糟糕，经过三次改变之后，它会变得更好。”直到那时，人们才感受到这个善良的小老头的霹雳风格。

新团队上任后，加工成本从每吨7200元降至5200元，年效率超过6亿元。

随后，人事制度改革从高级管理层开始，他们都“站了起来”并再次“抢”了席位。钟毅公司副总裁进行公开竞争，最终三名优秀人才胜出。

同时，输掉选举并不意味着失去希望。周金波曾经是公司财务部的助理。他在改革中失败了。他没有气馁。“这种改革意味着更多的机会。”半年之内，他成功地聘请了铸锻钢铁部的首席财务官，然后凭借他在成本核算方面的专业知识成为了铸铁轧辊厂的厂长，这让他有了一个更大的展示舞台。

此外，通过内部退休、停薪留职等六个安置渠道，富余职工得到妥善分流，82家集体企业和12，408名集体职工得到安置。

通过改革，钟毅集团的管理部门从19个调整到13个，中层干部从320人减少到192人，员工从11000多人减少到8010人。刘长仁说，解放思想，统一认识，解决历史遗留问题，就可以轻装上阵，为转型发展而努力。在“集合”中，智慧和技巧都是优越的

2月24日，中国石化茂名石化公司生产的3台2270吨锻焊浆态床反应器在现场组装焊接，全部吊装到位并成功交付给用户。这是世界上最大的锻焊加氢反应器，目前已经在现场组装焊接，显示了一个大国重型设备的实力。

近年来，中国加大投入，不断增强核心竞争力，提高企业创新能力和R&D效率，切实解决国家重大技术装备“瓶颈”问题，努力将企业技术和人才优势转化为国家竞争力。

刘明忠表示，要充分利用集团天津R&D中心和大连工程技术公司的科研实力，解决装备材料研发中的深层次问题；同时，充分发挥党员、劳动模范、青年创新工作室等基层创新力量，走自主创新之路。当前，积极的基层创新是技术创新的一大特色，而《李长福核电运行规程》和《刘伯明锻造法》的出现就是最好的体现。

刘长仁表示，为了刺激基层创新，从2017年开始，中国先后实施了“一个大工匠”、“首席技能大师”、“百万杯”等激励机制。其中，“一百万一杯”入选。根据创新成果，奖金当场发放到机床旁边，奖金从最初的100万元增加到今年的500万元。

钟毅首席技能大师刘伯明及其团队在第三代核电核心设备锻件国产化过程中，克服了诸多锻造工艺困难，填补了国内众多行业空空白。刘伯明告诉记者:“我想当一名铁匠，带着我的徒弟。”既然公司给了我们这么好的平台，我们怎么能不尽力呢？”

因此，科研工作得到了不断的突破。三年来，完成了28项国家重点科研任务，其中一项获国家科技进步特别奖，一项获国家科技进步一等奖。已完成世界首台“华龙一号”核反应堆压力容器、世界最大的2400吨流化床残渣锻焊加氢反应器等重大产品开发任务，实现了重大装备制造从“后续”到“领先”的重大跨越。

所有员工都参与创新，并“聚集”智慧，致力于研发，从而使一项“技能”更胜一筹。

“城市”必须由人来完成

到达中国后，刘明忠发现“这里缺少市场经济的灵魂和市场经济的根基。”为此，他全面推行了“225”管理制度。

“225”管理体系包括实施“内部模拟法人运行机制”和“科研、生产、供销联动快速反应机制”；它还包括建立各级利润中心和成本中心；系统推进指标、责任、跟踪、评估、考核五大体系。刘明忠说，“225”管理体系的实质是把市场导向意识引入企业的各个环节，实现从“生产导向”到“市场导向”的转变。

为了让员工感受到来自市场的压力，刘明忠提出实行每天早上7: 30的运营调度会议制度，每天汇报销售进度，公布质量和交货期，反馈客户意见，做到“小事过不了课，大事过不了天”，让全体员工了解市场，贴近市场。

如今，钟毅积极参与“一带一路”建设，加大国际市场开发力度，并向俄、美、德、日、印等国出口产品，为中国核电“走出去”奠定了坚实基础。

“城市”势在必行，并取得了显著成效。2016年全年新增订单81.18亿元；2017年，收入为102.95亿元；2018年，收入达到139.3亿元，这是三年来的三大举措。

一个沉重的人不禁感慨:“人还是这些人，机制不一样，变化这么大！”

重型建筑的整体布局也在改变。在原有特种设备、核电设备、石化设备、新材料、高端设备、现代服务业等“六大”产业的基础上，创新发展新能源、新材料、节能环保。截至去年年底，新业务部门已占营业收入的26%。一张厚厚的成绩单也不断地让人惊喜。今年1-8月，营业收入达到158.6亿元，同比增长113%；利润总额3.5亿元，同比增长300%，提前实现“十三五”发展目标。

在企业发展过程中，首要任务是实施员工体检、提供膳食补贴、办理补充医疗保险、修缮大学生公寓、退休活动室等。，并将员工的收入增长写入企业发展目标，这大大增加了员工的获得感和幸福感。

“现在每个人都更有动力了。”重型设备制造厂职工孙鑫告诉记者:“过去一天拧一个螺丝，一月份只做了两个牌楼。现在，团队已经整合，从200人到90多人，但是每个月可以制作14个牌坊！以前月薪是3000多，现在我可以赚10000多！”

在过去的三年里，中国通过改革和创新获得了新生。刘明忠说，通过高质量的发展，钟毅将建成具有全球竞争力的世界级企业。然而，他也清醒地意识到，企业“大病初愈”，发展基础仍不稳固，仍处于翻越低谷的关键时期。改革发展道路任重道远。